Projekteja

Pk-yrityksen taloushallinnon järjestelmän uusiminen oli ajautunut vaikeuksiin, ja tarvitsi pelastamista. Käyttöönotto oli aloitettu, mutta transitio ja  datan konvertointi olivat kesken ja tilanne sekava, ja organisaation usko loppumassa. Muodostin kokonaiskuvan tilanteesta, valitsin painoopistealueet ja rakensin tavoitteet ja mittariston jolla edistyminen voitiin konkretisoida ja sitä seurata. Loin talousraportoinnin ja -analyysin mallit, työkalut ja prosessit. Kävin taloushallinnon prosessit ja palvelut läpi henkilöstön kanssa, minkä seurauksena teimme niihin useita parannuksia ja yhdenmukaistimme toimintatapoja.

Analysoin mahdollisuuksia kahden julkishallinnon yksikön toimintojen osittaiseen yhdistämiseen ja harmonisointiin. Kartoitin nykyisten organisaatioiden, prosessit, roolit, sidosryhmät  ja toimintatavat, käytettävät tietojärjestelmät ja lainsäädännön toiminnoille asettamat puitteet. Tein ehdotuksen integroiduksi ja virtaviivaistetuksi prosessiksi, joka yhdistää molempien yksiköiden osalta kohteena olleet toiminnot yhteen prosessiin, vähentää manuaalista työtä ja lisää tehokkuutta, sekä tarjoaa toimijoiden asiakasyritykselle palvelut yhden luukun periaatteella.

Analysoin myös muutoksen hyödyt ja haitat, joiden perusteella muutos oli hyvin kannattava. Asiakkaan asettama työryhmä hyväksyi analyysin ja ehdotuksen, joka sitten laitettiin eteenpäin poliittiseen muutosprosessiin.

Yhtymän kansainvälisissä palvelukeskuksissa Isossa-Britanniassa, kaakkois-Aasiassa ja itä-Euroopassa tuotettiin 25 henkilötyövuoden edestä palveluja yritykselle. Yrityskaupan myötä palvelusuhteesta piti irrottautua, koska palvelukeskukset tarjoavat palveluja vain yhtymän tytäryhtiöille. Johdin projektin, jolla työt kotiutettiin Suomeen yrityksen omaan organisaatioon.

Organisoin paikallisen projektiryhmän, jonka sisällä jaettiin vastuut prosessialuettain. Projektiryhmän ja palvelukeskusten yhteyshenkilöiden kanssa kartoitettiin siirrettävät prosessit ja niiden resurssointi keskuksissa, tehtiin suunnitelma siirroista ja sovittiin säännölliset seurantapalaverit. Paikallisesti arvioitiin tarpeet ja mahdollisuudet prosessien muuttamiseen kotiutuksen yhteydessä.

Prosessit kotiutettiin aikataulujen mukaisesti, osittain etuajassa, ja ilman että liiketoiminnalle aiheutui siirroista minkäänlaisia katkoja tai häiriöitä. Monia prosesseja kyettiin yksinkertaistamaan, ja osa korvaamaan kokonaan muilla prosesseilla. Resurssitarve katettiin lähinnä sisäisillä siirroilla ja toiminnan tehostamisella.

Globaalilla yksiköllä oli muutaman sadan miljoonan budjetti ja 1000 työntekijää 75 maassa. Yksikön taloushallinnon ja johdon informaation taso oli pitkään ollut epätyydyttävä, eikä johto luottanut raportointiin. Otin toimeksiantona raportoinnin tilapäisesti haltuuni korjatakseni sen laatu- ja luotettavuusongelmat, ja luovuttaakseni toimivan prosessin takaisin yksikön talousjohtajalle.

Esitin yksikön johdolle  tavoitteet ja projektisuunnitelman ja rekrytoin projektitiimin. Raportoinnille luotiin yhdessä budjettivastuullisten johtajien kanssa tavoitetila siitä miten eri kustannusten tulisi raportoinnissa näkyä. Sen jälkeen tiimi kävi läpi todellisen raportoinnin jokaisen eri maayksikön talousosaston kanssa, teki poikkeama-analyysin, ja tarvittavat toimenpiteet poikkeamien korjaamiseksi. Samalla arvioitiin budjettien oikeellisuus, ja tunnistettiin budjetoinnissa tehdyt virheet. Lopuksi tiimi kävi läpi korjatut tulosanalyysit ja budjetit yksikön johdon kanssa, ja luovutti projektin yksikön omalle talousfunktiolle.

Projekti toteutettiin suunnitellusti neljän kuukauden aikana. Projektiryhmä teki yli 500 korjausta raportointiin, joiden yhteisvaikutus korjasi raportoituja kustannuksia useamman miljoonan arvosta. Lisäksi tunnistettiin miljoonien edestä budjetointiongelmia, jotka johtuivat epäselvästä kokonaiskuvasta. Noin 40 budjettivastuulliselta johtajalta saatiin kirjallinen vahvistus korjatun tuloksen ja budjetin hyväksymisestä ja ymmärtämisestä, ja johdon luottamus raportointiin palautui.

Yritysjärjestelyyn liittyen yrityksen oli irtauduttava yhtymän globaalista SAP-järjestelmästä. Järjestelmästä luotiin paikallinen stand alone-kopio, johon Suomen yhtiön data, käyttäjät ja toiminnot siirrettiin. Tehtäväni oli koordinoida siirto järjestelmästä toiseen ja varmistaa sen onnistuminen, sekä minimoida vaikutus päivittäiseen liiketoimintaan.

Pidin tiiviisti ja säännöllisesti yhteyttä eri toimijoihin, erityisesti projektin tekniseen johtoon sekä toisaalta toimintojen pääkäyttäjiin ja testaajiin. Rekrytoin organisaation sisältä henkilön koordinoimaan paikallista testausta ja seuraamaan havaittujen virheiden korjausta, sekä toisen henkilön hallitsemaan tuotannon siirtymistä järjestelmästä toiseen porrastettuine aikatauluineen ja datavirtojen uudelleenohjauksineen. Varmistin että eri toimijoiden näkemykset ja suunnitelmat saatiin sovitettua yhteen, samoin sen että paikallisversion toiminnallisuutta ei uhrattu yhtymän aikataulu-ja kustannuspaineiden vuoksi.

Järjestelmäsiirto toteutettiin aikataulun mukaisesti, ilman suunnittelemattomia keskeytyksiä tai ongelmia maksuliikenteessä, muussa päivittäisessä toiminnassa tai kuukauden sisällä seuranneessa vuositilinpäätöksessä.

Yhtiö oli pitkään kärsinyt heikosta kannattavuudesta, ja yhtiön toimintastrategian uudelleenarvioimiseksi asetettiin työryhmä johon kuului lisäkseni kaksi johtoryhmän jäsentä. Toimeksianto oli selvittää mitä kannattavuuden parantamiseksi voidaan tehdä.

Analysoimme toiminnan tulokset eri markkinoilla, keskittyen volyymeihin, marginaaleihin, kustannuksiin ja asemaan markkinoilla. Tulimme siihen tulokseen, että brändi on alueella hyvin vahva, marginaalit ovat hyvät ja suorat kulut hallinnassa, mutta noudatettava yhtymän toimintatapa ja sen vahva fokusoituminen erillisiin liiketoiminta-alueisiin ei sopinut paikallisiin markkinaolosuhteisiin, ja aiheutti merkittäviä ylimääräisiä yleiskustannuksia.

Suosituksemme oli, että yhtymän globaalin liiketoimintamallin sijaan yhtiössä tulisi käyttää asiakaskeskeisempää, maantieteellisesti fokusoitua mallia,  joka sopisi markkina-alueelle paremmin. Yhtymä päätyi kuitenkin mieluummin asettamaan liiketoimintamalliin sopimattoman yrityksen myyntiin, ja se myytiin paikalliselle yrittäjälle joka pyörittää siitä franchise –pohjalta, käyttäen suosittelemamme kaltaista liiketoimintamallia.

Yhtiö operoi kuutta öljytuotevarastoa. Öljytuotteiden varastonhallintaa vaikeuttaa se, että tuotteen tilavuus vaihtelee lämpötilan mukaan, siitä haihtuu jatkuvasti osa, ja samassa bulkkivarastossa on eri hintaan ostettuja eriä. Varastonhallinta oli pitkään tuottanut ongelmia, aiheuttaen usein yli miljoonan dollarin alaskirjauksen vuositilinpäätöksessä, sekä epätarkkuuksia ja heilahteluja kuukausiraportoinnissa.

Yhtiön jakelutoimen johtajan kanssa sopimani menettelytavan mukaisesti jokaiselle varastopäällikölle asetettiin velvoite varaston fyysisestä mittauksesta päivittäin puoleenpäivään mennessä, ja tuloksen kirjaamisesta järjestelmään. Jos mitattu volyymi poikkesi kirjanpitovolyymista enemmän kuin määritelty toleranssi, oli syy raportoitava saman päivän aikana. Kehitin järjestelmän jollain saatoin seurata että varastotäsmäykset tapahtuivat, ja ylittyivätkö toleranssit; sekä tuottaa päivittäisen yhteenvedon joka lähetettiin kaikille varastopäälliköille ja yhtiön johdolle, ja jossa prosessista poikkeaminen huomattiin välittömästi. Samaan aikaan vahvistin talousosastossa fokusta varaston arvonmääritykseen.

Muutaman viikon sisällä päivittäinen rutiini juurtui varastoilla, poikkeamista päästiin eroon ja seurantaa voitiin harventaa päivittäisestä viikoittaiseksi. Alaskirjauksilta ja raportoinnin vääristymiltä vältyttiin. Yhtiön tilintarkastaja, joka oli aiemmin todennut varastonhallinnan epätyydyttäväksi tilintarkastuskertomuksessaan, piti uusittua varastonhallintaa best practice –esimerkkinä.

Yhtymän Kreikan-yhtiöiden taloushallinnon siirtyessä palvelukeskukseen oli maassa toimiva nestekaasuyhtiö pudonnut siirron tekijöiltä suunnittelussa väliin. Kreikkalaisen emoyhtiön talousosasto oli aiemmin tehnyt myös kaasuyhtiön tilinpäätökset, mutta tehtävien siirrossa niitä ei ollut huomioitu tiedonsiirrossa eikä resurssoinnissa. Tämä havaittiin pari viikkoa ennen kuin vuositilinpäätös piti lähettää yhtymälle, missä vaiheessa paikallinen talousosasto oli jo irtisanottu ja jättänyt yhtiön.

Yhtymätason raportointijärjestelmä oli juuri vaihtunut, ja se pieni joukko joka oli koulutettu järjestelmää käyttämään oli tilinpäätöskauden ajan enemmän kuin täystyöllistetty. Oli kuitenkin löydettävä tapa tuottaa kaasuyhtiön tilinpäätös, sillä yhtymän kulttuurissa ei ollut sellaista mahdollisuutta että tilinpäätös olisi lähetetty myöhässä.

En ollut nähnytkään uutta raportointijärjestelmää, enkä koskaan käynyt Kreikassa. En puhunut kieltä enkä tuntenut paikallista businessta, tai edes aakkosia, en myöskään kaasuliiketoimintaa. Otin kuitenkin vastaan toimeksiannon tilinpäätöksen tekemisestä.

Käytin kaksi päivää Lontoon pääkonttorissa yrittäen saada yhtymäraportoinnista jonkinlaista opastusta uuden järjestelmän käytössä. Heille kuitenkin tulvi kysymyksiä ja ongelmia eri puolilta maailmaa yhtiöiden tehdessä tilinpäätöksiään, joten sain irti vain hyvin ylimalkaisen keskustelutuokion ja itseopiskelu –CD:n. Onnistuin myös rekrytoimaan yhteyshenkilön, joka lupasi vastailla sähköpostikysymyksiin mahdollisuuksien mukaan prosessin aikana.

Sitten lensin Ateenaan, jossa kaasuyhtiön talousjohtaja oli onnistunut houkuttelemaan yhden irtisanotuista kirjanpitäjistä takaisin konsulttipohjalta. Seuraavien kolmen päivän ajan kirjanpitäjä ajoi järjestelmästä kreikankielisiä raportteja ja tulkitsi niitä minulle, minä käänsin niitä raportointijärjestelmään ja ratkoin ongelmia, osin sähköpostikontaktini avulla.

Tilinpäätös tehtiin valmiiksi, ja lähetettiin yhtymään juuri ennen takarajaa, ilman materiaalisia virheitä. Tehtävän ansiosta minua alettiin palvelukeskuksessa pitää Kreikan kaasuyhtiön asiantuntijana, ja kävin keskuksessa kouluttamassa henkilöstöä joka otti raportoinnin hoitaakseen.

Yhtymän ensimmäisen kansainvälisen taloushallinnon palvelukeskuksen perustamisessa johdin yhtä keskuksen kolmesta palveluprosessista, sekä matriisiroolissa Suomen siirtoa keskukseen kokonaisuutena. Projekti alkoi konseptin määrittelyllä, mukaantulevien prosessien valinnalla ja mukauttamisella palvelukeskukseen, joiden lopputulos neuvoteltiin ja sovittiin maayhtiöiden kanssa.

Palvelukeskukselle valittiin sijainniksi Glasgow ja  rekrytoitiin paikallisesti ensimmäiset parikymmentä työntekijää, rekrytointi jatkui sitä mukaa kun keskus kasvoi ja uusia maita tuli mukaan. Uusi henkilöstö koulutettiin, ja maayhtiöissä tehdyn työnsiirtojakson jälkeen prosessit siirrettiin palvelukeskukseen porrastetusti yksi maa kerrallaan.

Neljän pohjoismaan prosessit siirrettiin onnistuneesti palvelukeskukseen, jonka jälkeen siirryin tekemään prosessianalyysia ja kannattavuusarviota seuraavaan, Kuala Lumpuriin perustettavaan keskukseen.

Myöhemmin palasin Glasgow’n keskukseen troubleshooting-tehtäviin, kun myöhemmät maiden siirrot keskukseen olivat aiheuttaneet ongelmia. Vielä myöhemmn olin siirtämässä keskusta arvoketjussa ylöspäin perustamalla sinne analyytikkotiimin, joka tarjosi business-analyysia transaktiopalveluiden sijaan.

Glasgow’n keskuksessa on nykyisin n. 1000 työntekijää, ja yhtymällä taloushallinnon palvelukeskuksia kaikkiaan kuusi eri puolella maailmaa.